Wrocławski Aquapark w zeszłym roku odwiedziło 1,5 mln osób. Był to trzeci wynik w całej Europie - więcej amatorów wodnych atrakcji przyciągnął tylko Caribe Aquapark niedaleko Barcelony oraz Termy Erding w okolicy Monachium. O tym, jak zarabiać na Aquaparku z prezesem spółki Krzysztofem Hołubem rozmawia Krzysztof Janoś z portalu money.pl.


Krzysztof Janoś: Niektórzy ludzie wolą jechać do parków wodnych 30 kilometrów za Wrocław, bo tam jest taniej. Nawet po uwzględnieniu kosztów związanych z paliwem. Co pan na to?

Krzysztof Hołub: To kwestia wyboru.

Nie widzi pan powodu, żeby walczyć o takiego klienta?

Wolimy walczyć atrakcjami i dodatkową ofertą niż cenami.

W Polsce pobudowano całe mnóstwo Aquaparków. Problem w tym, że one nie są w stanie się utrzymać. A pan zarabia i nawet grosza od UE nie dostał. Jak to możliwe?

To niełatwy biznes. Zarządcom publicznych parków wodnych często nie udaje się utrzymać płynności finansowej, więc pomagają sobie na różne sposoby. Znam przypadki, w których spółki miejskie masowo wykupują usługi Aquaparków - w ten sposób miasto pośrednio je dofinansowuje. W naszym przypadku nigdy nie było mowy o podobnym wspomaganiu. Postawiliśmy na budowę konkurencyjnych modeli biznesowych. Zaczęliśmy od podziału rynku na kategorie: dzieci, seniorzy i studenci.

Każda grupa dostała swoje ceny i programy. Dzieci zaczęliśmy uczyć pływać. Z 10 grup szybko zrobiło się 100, a chwilę później okazało się, że trzeba dobudować nowy basen, żeby było gdzie pomieścić wszystkich chętnych. W najśmielszych marzeniach nie śniło nam się, że w tygodniu będzie to nawet 2 tysiące maluchów. Z nauki pływania zrobiło się prawie oddzielne, wielkie przedsiębiorstwo.

Celowanie ofert do poszczególnych grup spoza tej największej, czyli pracujących w średnim wieku, zapełnia panu baseny przez cały dzień?

Tak, bo każda z nich chce nas odwiedzać w różnych godzinach. Zaraz po dzieciach postanowiliśmy zaktywizować seniorów, którzy przychodzą do nas między 9.00 a 16.00, kiedy inni pracują. Ceny są dostosowane do zawartości portfeli każdej z tych grup. W ten sposób zapełniamy obiekt nawet w trudniejszych do sprzedania godzinach.

A czym skusiliście seniorów? Z rodzicami było łatwiej, bo wiadomo, że nie ma takiej rzeczy, której nie zrobiliby dla swoich pociech.

Pomyśleliśmy sobie, że seniorzy nie przyjdą do nas za więcej niż 10 zł za 3 godziny. I mieliśmy rację. Kiedy nowa oferta pojawiła się w cenniku, Aquapark się nagle zapełnił. W sumie stworzył się przez to pewnego rodzaju program miejski.

Ile miasto wam do tego dokłada?

Miasto nie musi dofinansowywać naszych inicjatyw w tym zakresie. Formalnie nie uczestniczymy w żadnym programie, jednakże podejmowane przez nas działania prospołeczne są zgodne z miejską koncepcją wspierania słabszych ekonomicznie mieszkańców Wrocławia. Mam tutaj na myśli głównie seniorów. W tym sensie miasto, mimo że nie dotuje naszych promocji, traktuje je trochę jako swoje programy - w końcu jesteśmy miejską spółką.

Żeby jednak nie było tak kolorowo to przypomnijmy, że na zyski czekaliście kilka lat. Pierwsze na poziomie kilkuset tysięcy pojawiły się dopiero w 2012 roku, czyli 4 lata po otwarciu. Potem już w 2013 roku Aquapark Wrocław zarobił 1,5 mln zł, w 2014 ponad 5 mln zł, w zeszłym roku 8,5.

Kredyt był dla nas największym ciężarem. Zysk przez długi czas był niezależny od nas. Dla nas euro kosztowało w kredycie 3,60 zł, a potem było np. po 4,15 i wtedy mieliśmy 16 milionów straty.

Z frekwencją też był na początku spory problem. Rozkręcenie na dobre trochę czasu zajęło. Na ile właściwe skonstruowanie oferty na karnecie i współpraca z Benefitem ma tu znaczenie?

Dla Benefitu jesteśmy najważniejszym obiektem w Polsce. Mamy z nimi największe w kraju obroty finansowe i obsługujemy największa liczbę klientów z ich kartami. Niestety szczegółowych liczb podawać nie mogę.

Trochę to zaskakujące. Bardziej obstawiałbym, że taki obiekt jest gdzieś w Warszawie.

To specyfika Wrocławia. Tu jest naprawdę niesamowite w skali kraju zacięcie sportowe. Nie tylko jeżeli chodzi o pływanie. Frekwencję budujemy jednak głównie poprzez ceny. Zresztą nadal planujemy je obniżać, co dzieje się już od dwóch lat. Najlepiej widać to na przykładach. Przed dwoma laty na przykład zlikwidowaliśmy wejściówki na 2 godziny, a w ich miejsce zaproponowaliśmy wejściówki 3-godzinne, przy czym cenę pozostawiliśmy bez zmian. Znacznie potaniały również wejściówki rodzinne. W sumie wszystkie bilety na baseny rekreacyjne potaniały średnio o ponad 10 zł.

Podobnie obniżamy ceny dla karnetów. Czyli wydłużając czas korzystania z danych stref, albo dopisując kolejne. Karta VIP zawsze kosztowała tyle samo, ale początkowo to jednak dotyczyło tylko 2 godzin na basenie w czterech strefach. Potem dołożyliśmy do tego jeszcze basen sportowy, 3 godziny, a teraz już dotyczy to wszystkich stref i można z tą kartą być u nas cały dzień. Dlatego teraz sprzedajemy tych kart ok. 2500 sztuk w skali miesiąca, a nie jak na początku - kilkaset.

Czysta ekonomia. Zatem dlaczego pańscy poprzednicy tego nie zrobili?

Nie mam pojęcia. Może dlatego, ze to jednak zawsze ryzykowne. Jeżeli mamy 100 tys. klientów i płacą nam po 10 zł za bilet, to mamy jakiś konkretny przychód. Obniżając cenę do 9 zł, możemy liczyć na 130 tys. klientów i zysk. Może się jednak okazać, że pozostaniemy na tym samym frekwencyjnym poziomie, ale już ze stratą.

Frekwencję napędza również wprowadzona przed dwoma laty AquaCard?

Wzrost, który zaczęliśmy obserwować, postanowiliśmy jeszcze dopełnić stworzeniem systemu karnetów. To ewidentnie wpłynęło na liczby i zwiększyło zysk do 8,5 mln za 2015 rok i liczbę odwiedzających do 1,5 mln rocznie. Zasada jest podobna - cena czyni cuda. Za 179 złotych miesięcznie można teraz ze wszystkich atrakcji Aquaparku korzystać codziennie i bez żadnych ograniczeń. Oczywiście są w ramach karnetów usługi tańsze, ale ta oferta cieszy się największą popularnością.

A inni zarządzającymi Aquaparkami nie mogą skorzystać z waszych doświadczeń? Może to jest skuteczny model dla wszystkich?

To nie jest takie proste, bo wiele zależy od specyficznych uwarunkowań związanych z lokalizacją, wielkością miasta i tak dalej. Teoretycznie do wyboru są dwa modele. Ten pierwszy nazwać możemy niemieckim. Jest często stosowany w naszym kraju, bo ogromna większość takich obiektów to po prostu kalki obiektów zza naszej zachodniej granicy.

Już ich architektura w pewien sposób narzuca model biznesowy. Ogranicza się w nim do minimum wkład ludzi w to, jak ten wypoczynek wygląda. Nie ma żadnych działań dodatkowych, a bilet ma być drogi. Stawia się tylko na dobrą ofertę gastronomii. Jest to związane z wysokimi kosztami pracy, które podpowiadają ograniczania w takich miejscach. Na szczęście my mamy jeszcze ciągle niższe koszty pracy i możemy funkcjonować według własnego modelu, gdzie stawiamy na większą interakcję z klientem.

Niemieckie rozwiązania są dla nas po prostu za drogie i za mało atrakcyjne.

Dokładnie. Generalnie biznes opiera się tam na założeniu, że lepiej mieć mniej klientów, ale za większe pieniądze. My doszliśmy do wniosku, że uwarunkowania społeczne nie pozwalają nam iść tą drogą. Takie myślenie o biznesie jest także zgodne z założeniami ideowymi, tj. z poczuciem, że jako spółka miejska mamy pewne zobowiązania wobec społeczności lokalnej.

Dlaczego zatem inni zarządzający takimi obiektami dali się bezrefleksyjnie wkręcić w model niemiecki? Bez karnetów, bez zajęć, z wysokimi cenami. Wy macie rekordowe zyski i jedną z 3 najlepszych frekwencji w całej Europie, a inni straty. W czym tkwi problem?

Przede wszystkim ważne jest położenie. Mała gmina to małe szanse. Podobnie jest w przypadku poziomu przychodów.

Chce pan powiedzieć, że to jest trochę tak jak ze stawianiem lotnisk w Polsce? Budowanie niepoprzedzone analizami i wyliczeniami.

Absolutnie tak. Abstrahując od modelu biznesowego, w Niemczech buduje się Aquaparki pomiędzy gminami. Niektórzy dziwią się, że takie obiekty nagle wyrastają w szczerym polu, ale to ma sens. Budowane są na granicach dwóch, trzech gmin za wspólne pieniądze i to może się opłacić. U nas jednak każdy musi mieć swój.

Basen musi być.
To sobie zbudujemy bez względu na to, jak to się skończy. Ale równie istotny jest też styl życia potencjalnych klientów. Świadomość zdrowego wypoczynku jest, statystycznie rzecz biorąc, dużo większa w dużym mieście niż w małej gminie.

Grill często wygrywa z basenem.

Też, ale naszym głównym konkurentem są przede wszystkim galerie handlowe. Tam przez długie godziny można spędzać czas z rodziną i to zupełnie za darmo. W Aquaparku za ten czas trzeba zapłacić. Poza tym trzeba się jeszcze rozebrać, potem ubrać, dziecko wytrzeć, wysuszyć. Dla niektórych to za duże wyzwanie.

Kolejnym problemem jest brak pieniędzy firm, które nie mogą inwestować w kadrę. Skoro nie mogą zainwestować, to nie mogą proponować programów dedykowanych, które mogłyby pomóc im zarabiać pieniądze i tak koło się zamyka. Często też zaraz po zakończeniu inwestycji pojawia się jeszcze inny efekt. Gmina wystrzelana z pieniędzy przykręca kurek i Aquapark funkcjonuje w trybie oszczędności. To jeszcze bardzie pogłębia problem. Nikt nie będzie płacił za usługę w miejscu, gdzie z części atrakcji nie można korzystać, bo są zamknięte.

Ale kłopoty mają też takie obiekty w dużych miastach. Zatem część argumentów odpada.

Zgadza się, ale zostają jeszcze problemy z kredytami walutowymi, które mocno dają w kość. My uciekliśmy z takiego finansowania. Mieliśmy kredyt w euro, ale zmieniliśmy go na złotówki.

Macie pieniądze na inwestycje, ale możliwości budowy kolejnych basenów i zjeżdżalni są jednak ograniczone. Co dalej?

Jeszcze na 2-3 lata możemy planować inwestycje wewnątrz obiektu. Potem zapewne dostaniemy od właściciela nowe cele. Może wyjdziemy gdzieś na zewnątrz, może będziemy przejmować inne obiekty.

W myśl zasady, że albo ty zjadasz, albo ciebie zjedzą?

Dokładnie tak. Nie można stanąć ani na chwilę.

Będzie pan chciał przebić te 8,5 mln zysku z ubiegłego roku?

Będę próbował, ale wolałbym skupić się na tym, żeby mieć zysk zawsze. Nawet na poziomie jednego miliona, ale żeby on był pewny. Nie chcemy śrubować jakichś rekordów dla samego ich osiągania. Wolę łagodny, przewidywalny rozwój.

A jaka jest przyszłość dla tych, którzy nie zarabiają, a ciągle tracą?

Rozwiązaniem będzie konsolidacja Aquaparków, do której w Polsce dojdzie na pewno. Skupować będą te w lepszej kondycji. Możliwe jest też zaangażowanie się zagranicznych inwestorów, którzy zainteresują się tymi gminnymi obiektami. Jakiś holding kupi np. 20 Aquaparków i zrobi z tego opłacalny biznes.